Kanban

Wikipediasta
Siirry navigaatioon Siirry hakuun

Sana kanban tulee japanin kielestä ja tarkoittaa kirjaimellisesti taulua tai mainoskylttiä.[1]

Kanban on Lean-periaatteen mukainen tuotannon ajoitusjärjestelmä, joka auttaa määrittämään, mitä pitää tuottaa, milloin ja millaisissa määrissä. Tämä mahdollistaa Just-In-Time-tuotannon (JIT). Kanban ei ole varastonhallintamenetelmä, vaikka sen vaikutukset ulottuvat myös varastonhallintaan. Kanbanin keksijän Taiichi Ōnon lisäksi menetelmän edelläkävijöihin kuuluu David Anderson[2][3], Donald Reinertsen[4][5][6] sekä Jeffrey Liker[7].

Kanban näki päivänvalon, kun Toyotalla oli tarve ylläpitää nopeaa parannusvauhtia Taiichi Ōnon suunnittelemassa Toyota Production System -järjestelmässä. Kanbanista tuli tehokas työväline koko tuotantojärjestelmän ohjaukseen. Lisäksi se nosti esille erilaisia tuotantoprosessin ongelmia ja edisti siten parannusten keksimistä ja käyttöönottoa.[8]

Tausta

[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Toyota tutki 1940-luvulla supermarketteja sillä ajatuksella, että joitakin varastonhallinta- ja hyllyjen täyttömenetelmiä voitaisiin käyttää myös autotehtaissa. Supermarketissa asiakkaat voivat ostaa vain sitä, mitä tarvitsevat, juuri silloin kun on tarve ja juuri tarvittavan määrän. Kauppias täyttää hyllyt kulutuksen mukaan ja tilaa lisää tavaraa tarvittaessa. Toyotalla syntyi ajatus, että tuotantoprosessi on itse asiassa edeltävien prosessien asiakas, ja että edeltävä prosessi voisi toimia eräänlaisena supermarkettina: "asiakas" hakee tarvitsemansa, ja "kauppa" tuottaa tai tilaa lisää käytön mukaan.

Kanbanissa kysyntä ohjaa tuotantoa, ja parhaimmillaan loppuasiakkaan tilaus menee koko asiakas-kauppa -ketjun läpi. Vuonna 1953 Toyota lähti käyttämään tätä logiikkaa päätehtaassaan.[9]

Toiminta

[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Kanban-kortit ovat kanbanissa keskeisiä. Kortti on viestimekanismi, joka kertoo, että asiakkaat ovat kuluttaneet hyödykkeitä ja että lisää voi nyt valmistaa tai laittaa esille. Kanban-korttien määrä määrittää suoraan varastojen ja puskureiden koon. Tasapainoisessa kanban-prosessissa kortteja on juuri sopiva määrä nopean läpimenoajan varmistamiseksi. Liiallinen määrä kortteja lisää läpimenoaikaa, koska ylimääräistä tavaraa tuotetaan etukäteen ja jää varastoon odottamaan. Liian pieni määrä kortteja on myös haitaksi, koska seuraava prosessi joutuu odottamaan toimitusta, ja resurssien käyttöaste laskee.

Konkreettisena esimerkkinä kanban-kortista voidaan mainita, että joillakin käyntikorttivalmistajilla on tapana ujuttaa oma mainoskorttinsa käyntikorttipinkan pohjan tuntumille. Kun pinkka on loppumassa, näkyy muistutus tilata niitä lisää.

Perinteisempi tehdaspainotteinen esimerkki on ns. "two-bin system" eli "kahden laatikon järjestelmä". Kuvitellaan tehdas, jossa käytetään vaikkapa tietyntyyppisiä ruuveja. Yksi laatikko ruuveja löytyy tehtaan lattialta, ja toinen odottaa tehtaan varastossa. Kummassakin laatikossa on kanban-kortti, joka kuvaa sisällön attribuutteja ja ominaisuuksia, esim. ruuvien kokoa ja määrää. Kun tehtaan lattialla oleva laatikko tyhjenee, työntekijät palauttavat tyhjän laatikon ja sen kanban-kortin tehtaan varastoon ja hakevat sieltä täyden laatikon, jotta tuotantoprosessi voisi jatkua. Samalla he tilaavat toimittajalta uuden laatikon tyhjentyneen tilalle. "Kolmen laatikon järjestelmässä" ajatusta on laajennettu siten, että myös tavarantoimittaja liittyy järjestelmään, ja kolmas laatikko on silloin toimittajan varastossa odottamassa tilausta.

Kanban-signaaleja voi tietenkin lähettää myös sähköisesti (tätä kutsuttiin aiemmin e-kanbaniksi, tosin digitalisoinnin myötä erotuksen tarve on nykyään pieni).[10][11] Monet tavalliset ERP-järjestelmät pystyvät esimerkiksi lähettämään sähköpostin toimittajalle, kun varasto uhkaa tyhjetä. Myös syvempi integraatio on mahdollinen, jolloin toimittaja saa paremman näkyvyyden ostajan tilauskantaan eli tuleviin tarpeisiin ja pystyy optimoimaan omat prosessinsa sen mukaan.

Perinteisessä tuotannon suunnittelussa myyntiennusteiden laatu on avainasemassa. Huonolaatuisella ennusteella on suora negatiivinen rahallinen vaikutus: jos asiakkaiden tarve on luultua pienempi, valmiit tuotteet jäävät varastoon keräämään pölyä ja sitovat samalla rahaa. Jos tarve onkin ennakoitua suurempi, tuotantoprosessi ei pysty tuottamaan riittävästi, ja tehdas menettää myyntiä kilpailijoille. Yksi kanbanin vahvuuksista on, että järjestelmä ohjaa itse itseään aidon kulutusdatan perusteella ja reagoi kulutusmuutoksiin välittömästi ns. imuohjauksen avulla. Näin ollen valmistaja pystyy toimimaan tehokkaasti myös silloin, kun tuotantoprosessi on pitkä tai kulutuksen ennustettavuus on heikko. Jos kulutus vaihtelee voimakkaasti, yritys voi luoda puskureita käyttämällä lisää kanban-kortteja. Taiichi Ōnon mukaan kanban-järjestelmän ohjeita pitää jatkuvasti tarkkailla ja seurata.[12] Toyotalla on esimerkiksi kuusi Kanban-sääntöä (ks. alla).

Kanbanin periaatteita voi myös käyttää henkilökohtaisen työn hallinnassa.[13]

Toyotan kanban-säännöt

[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Toyotan kanban-sääntöjä mainitaan monessa eri kirjassa.[14][15]

  • Älä toimita huonolaatuista tavaraa eteenpäin seuraavalle prosessille
  • Seuraava prosessi tilaa vain niin paljon kuin se tarvitsee
  • Toimita vain se määrä, mikä on tilattu
  • Tasoita tuotanto
  • Kanban on työkalu hienosäätöön
  • Stabilisoi ja rationalisoi prosessi

Lähteet

[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]

Viitteet

[muokkaa | muokkaa wikitekstiä]
  1. ↑ Kanban Random House Dictionary. Dictionary.com. Viitattu 30.10.2012.
  2. ↑ Anderson, David: Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall, 2003. ISBN 0-13-142460-2
  3. ↑ Anderson, David: Kanban. Blue Hole Press, 2010. ISBN 0-9845214-0-2
  4. ↑ Reinertsen, Don: Managing the Design Factory - A Product Developer's Toolkit. Free Press, 1997. ISBN 978-0684839912
  5. ↑ Reinertsen, Don: Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools, 2nd Edition. Wiley, 1997. ISBN 978-0471292524
  6. ↑ Reinertsen, Don: The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009. ISBN 1-935401-00-9
  7. ↑ Liker, Jeffrey K.: The Toyota Way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill, 2004. ISBN 007139231-9
  8. ↑ Ohno, Taiichi: Toyota Production System - beyond large-scale production, s. pp. 25-29. Productivity Press, June 1988. ISBN 0-915299-14-3
  9. ↑ Ohno, Taiichi: Toyota Production System - beyond large-scale production, s. pp. 25-29. Productivity Press, June 1988. ISBN 0-915299-14-3
  10. ↑ Vernyi, Bruce: Easing into E-Kanban. IndustryWeek, December 1, 2005. Artikkelin verkkoversio. Viitattu 30.10.2012. (Arkistoitu – Internet Archive)
  11. ↑ Drickhamer, David: The Kanban E-volution. Material Handling Management, 2005, s. pp. 24–26. Artikkelin verkkoversio.[vanhentunut linkki]
  12. ↑ Shingō, Shigeo: A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, s. p. 30. Productivity Press, 1989. ISBN 0-915299-17-8
  13. ↑ Benson, Jim: Personal Kanban: Mapping Work - Navigating Life. CreateSpace, 2011. ISBN 1-4538-0226-6
  14. ↑ Liker, Jeffery K.: The Toyota Way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw Hill, 2004. ISBN 007139231-9
  15. ↑ Lu, David John: Kanban Just-in Time at Toyota: Management Begins at the Workplace, s. pp. 87-92. Productivity Press, 1986.
Käännös suomeksi
Käännös suomeksi
Tämä artikkeli tai sen osa on käännetty tai siihen on haettu tietoja muunkielisen Wikipedian artikkelista.
Alkuperäinen artikkeli: en:Kanban
Noudettu kohteesta ”https://fi.wikipedia.org/w/index.php?title=Kanban&oldid=22065350”